O tym jak innowacje męczą zespół i co możemy z tym zrobić.

Czasem mam wrażenie, ze mój zespół jest zmęczony tematyką innowacyjności. Wszyscy rozumiemy, że jest to główny cel pracy działu R&D, niemniej jednak to zmęczenie przychodzi, szczególnie we wczesnych fazach projektów. Rodzą się nowe koncepcje i finalnie trzeba wybrać tę jedyną, która będzie realizowana i spełni oczekiwania organizacji – będzie się dobrze sprzedawać, z wysoką marżą,  przez długi czas.

Zastanawiam się – jakie są powody zmęczenia, kiedy się zaczynają, jak temu przeciwdziałać. Jak sprawić aby zminimalizować ten efekt. 

Prawdopodobnie wszystko zaczyna się na etapie rekrutacji…

Wspomnienie kilku podobnych sytuacji, które miały miejsce na przestrzeni ostaniach kilkunastu lat.

Jestem na rozmowie rekrutacyjnej jako hiring manager. Po drugiej stronie stołu, kandydat, osoba z kilkuletnim doświadczeniem w branży motoryzacyjnej lub pokrewnej. Na pytanie o powód zmiany pracy słyszę:
„(…) chcę robić coś nowego, do tej pory robiłem ciekawe rzeczy ale są powtarzalne, a mój wpływ na finalny kształt jest bardzo ograniczony, chciałbym projektować nowe produkty, procesy. Chciałbym zobaczyć moje konstrukcje na ulicy, pokazać komuś – ja to wymyśliłem, ja to zaprojektowałem (…)” 

Minął jakiś czas, pracujemy razem w jednym zespole. Patrzę na tę samą osobę na kolejnym kreatywnym warsztacie, gdzie wspólnie z zespołem szukamy innowacyjnego pomysłu na produkt w obszarze aplikacji, który dopiero poznajemy. Krótko mówiąc, pracujemy nad nowym produktem do portfolio.

Widzę zmęczone spojrzenie, brak entuzjazmu, może lekką obawę. Słyszę komentarze „nic więcej już nie wymyślę”, „no dobra, może już wystarczy?”, „kręcimy się w kółko”.

Moja pierwsza myśl – gdzie jest ten entuzjazm i chęć tworzenia nowych rzeczy z rozmowy kwalifikacyjnej? Co się wydarzyło przez ten czas? 

Moja druga myśl – może robimy to źle? Może da się to zrobić w inny sposób, który pozwoli rozwinąć się kreatywnej naturze osób w zespole?

Nie mam prostej odpowiedzi na te pytania. Mam natomiast kilka obserwacji, pogłębionych analizą, które pozwoliły mi się z tymi pytaniami zmierzyć.
A co ważniejsze – kiedy to konieczne, reagować.

Nie są  one uporządkowane według żadnego klucza. Nie występują łącznie
w każdej sytuacji. Nie są też katalogiem zamkniętym. 

Obserwacja: Jeżeli próbujesz jakiejś potrawy pierwszy raz – nie ma gwarancji, że będzie Ci smakowała. 

Kiedy pierwszy raz dostałem propozycję zbudowania zespołu, miałem sporo wątpliwości, a nawet obaw – czy dam radę? Czy ludzie będą chcieli ze mną pracować w relacji lider – pracownik? Czy ta rola da mi satysfakcję?
Z perspektywy czasu oceniam, że ten wybór daje mi znacznie więcej pozytywnych niż negatywnych emocji. 

Nie zawsze musi tak być. Zatrudniając i promując osoby w zespole do nowych ról, miałem okazję obserwować ten proces adaptacji również
z zewnątrz. 

Część osób szybko rozwijała się w nowej roli. Niektóre tak bardzo, że ich apetyt był większy  niż możliwości rozwoju jakie dawała im firma. 

Jest również grupa osób, które nie odnalazły w nowej roli, tego czego szukały. 

Jeżeli próbuję nowej potrawy, która zawiera wiele nieznanych mi składników, przypraw a może i sposób obróbki jest dla mnie nowy – nigdy nie wiem, czy będzie mi smakowała. Mogę się przekonać dopiero po pierwszym kęsie.
A czasami potrzebuję kilku kęsów. Muszę skosztować różnych części potrawy na talerzu, żeby ocenić czy całe danie mi smakuje. A może  to tylko niektóre składniki mi nieodpowiadają. Nigdy tego nie wiem, dopóki nie skosztuję…

Podobnie jest z nową rolą. Na początku nie wiemy, co się tak na prawdę na nią składa. Mamy pewne wyobrażenia, obserwacje innych osób, opinie, ale nie mamy własnych doświadczeń, które jednoznacznie pozwalają nam powiedzieć: lubię to, chcę więcej – albo: nie, to nie jest mój smak, chętnie spróbuję czegoś innego. 

Zapraszając kogoś nowego do zespołu albo proponując nową rolę obecnemu członkowi zespołu, zakładam z góry, że ta osoba będzie potrzebowała czasu na podjęcie decyzji, czy to na co się zdecydowała, jest tym co chce robić. Czasem jest to kilka miesięcy, a czasem kilka lat. Każda z tych prób może zakończyć się tak jak próbowanie nowej potrawy. Jak mogę pomoc w tym próbowaniu? Jak mogę pomóc w adaptacji?  

Mogę zaproponować inne przyprawy, które być może ułatwią adaptację. Przyprawami mogą być narzędzia, które pomagają w tworzeniu innowacji, mentoring w chwilach zwątpienia lub zdobywanie nowych kompetencji na szkoleniach lub podczas uczestnictwa w specyficznych projektach. 

Istotną lekcją, jaką wyciągam z tej obserwacji jest to, aby o ryzyku związanym z zatrudnianiem osób w nowej dla nich roli, rozmawiać z szeroko rozumianym zespołem. Mam tu na myśli osoby bezpośrednio współpracujące, swojego przełożonego, dział HR. Ich opinia z jednej strony pomaga podjąć decyzję o zatrudnieniu lub promocji, z drugiej, pozwala dopasować ich oczekiwania w stosunku do pracownika który dołączy wkrótce do zespołu w nowej roli. 

Obserwacja: Każdy rozumie innowację trochę inaczej

Na kilku warsztatach zapytałem uczestników, czym w ich rozumieniu jest innowacja której szukamy. Otrzymałem bardzo różne odpowiedzi:

• Coś, czego jeszcze nikt nie wymyślił
• Coś, czego nasza firma jeszcze nie ma w portfolio
• Coś, co będzie najtańsze
• Coś, co ktoś będzie chciał kupić
• Coś, co jest możliwe do wykonania
• Coś, co rozwiązuje problemy naszych klientów
• Coś, co bazuje na istniejących rozwiązaniach ale znacznie je ulepsza
• Coś, co można opatentować

Miałem kiedyś interesującą rozmowę na temat źródła pochodzenia innowacji oraz ich wartości. Podział przebiegał wokół osi: innowacje jako efekt spontanicznego procesu myślowego oraz innowacje, które są efektem metodycznej pracy. Opinie były podzielone. Wartościowanie ze względu na źródło nie zostało jednoznacznie ocenione jako przydatne lub nie. 

Skoro jest tak, że każdy z nas rozumie innowacje inaczej, to fakt ten pomaga nam kiedy pracujemy w grupie nad znalezieniem nowej definicji produktu,
czy też przeszkadza?

Myślę, że dopóki każda z tych perspektyw jest inspiracją do poszukiwania
i generowania nowych pomysłów, to ta różnorodność jest dobrym wsparciem. 

Jeżeli jednak, któreś z tych podejść zaczyna blokować kreatywność i staję się wytłumaczeniem dlaczego nie można wymyślić czegoś nowego, wtedy jest to sytuacja w której mam potrzebę reagowania. 

Jeżeli jest w zespole ktoś, kto oczekuje od siebie, że wymyśli coś, czego jeszcze nikt wcześniej nie wymyślił, i ta myśl jest dla tej osoby paraliżująca, to staram się tę blokadę zdjąć. Jak mogę to zrobić? Mogę poprosić, o próbę budowania pomysłów na tych, które inni zaproponowali wcześniej na spotkaniu (zasada rusztowania). Pomocne też może być określenie oczekiwania, np. „Poszukujemy nowatorskiego rozwiązania ale może ono bazować na rozwiązaniach z innych branż.” Często pomaga podzielenie zadania na mniejsze (metoda plasterków salami) np. „Nie szukamy dzisiaj tylko i wyłącznie pomysłów na cały produkt, szukamy również pomysłów na pojedyncze funkcje produktu. Nie masz pomysłu jak połączyć tę funkcję
z pozostałym? To żaden problem, nad tym będziemy zastanawiać się później.”

Kolejny przykład dotyczy możliwości patentowania. Moje pierwsze doświadczenia z patentowaniem są takie, że bez względu na to czego dotyczył pomysł, zawsze znajdowaliśmy istniejące patenty na coś mniej lub bardziej podobnego. Ten fakt jednak nie powinien zniechęcać. Po dogłębnej analizie patentów, bardzo często okazuje się, że to co jest istotą naszego pomysłu w aspekcie konkretnej aplikacji, może być opatentowane i będzie istotną wartością dodaną dla nowego produktu. Wspominam o tym szczególnie wtedy, kiedy w grupie są osoby, które nie miały kontaktu
z procesem patentowania.

Dużą blokadą okazuje się często, analiza możliwości wykonania na etapie generowania pomysłu. Mam wrażenie, że dotyczy to głównie inżynierów, którzy niechętnie zgłaszają pomysły, których nie potrafią, przynajmniej
w swojej głowie, przypisać do znanych sobie procesów wytwórczych. Odmianą tej blokady są również sprzeczności. Mam na myśli takie pomysły jak: to powinno być większe ale lżejsze, albo to powinno być czasem przeźroczyste a czasem czarne. Notabene, sprzeczności mogą być źródłem bardzo mocnych patentów, o czym mówi metodologia TRIZ. 

Im więcej doświadczonych specjalistów bierze udział w spotkaniach kreatywnych, tym większą wagę przywiązuję do tej bariery, której rozmiar jest wprost proporcjonalny do ich doświadczenia. Im większe doświadczenie, tym większa bariera. W takiej sytuacji przypominam, że nie ma złych pomysłów, a każdy z nich, nawet najbardziej abstrakcyjny może być inspiracją dla innych pomysłów. Czasem pomaga też powiedzenie „Dzisiaj nie jesteśmy w fazie industrializacji, dzisiaj każdy pomysł, również ten z grupy science fiction jest cenny. Jeżeli nie dla Ciebie, to być może dla kogoś innego będzie inspiracją”.

Często spotykanym ograniczeniem jest szacowany koszt pomysłu. Mam pomysł, ale jest tak odjechany, że z pewnością będzie super drogi więc nie ma sensu o tym mówić. Na etapie poszukiwania i generowania pomysłów zawsze bagatelizuję koszt. Ta faza projektu potrzebuje wszystkich możliwych źródeł inspiracji. Koszt, czy wspomniana wcześniej analiza wykonalności, są przeszkodą w generowaniu pomysłów. Dlatego sobie i innym powtarzam wtedy, że naszym jedynym ograniczam jest nasza wyobraźnia. Pozostałe zasoby, na czas trwania spotkania są nieograniczone. 

Obserwacja: Intuicja to dobra rzecz ale czasem nie wystarcza. 

W każdej sytuacji, która wymaga ode mnie działania, w pierwszej kolejności odwołuję się do mojej intuicji. Co jest naturalne, ponieważ jest to proces podświadomy. Im częściej odnoszę sukces bazując na intuicji tym bardziej jej ufam. 

Są jednak takie sytuacje, kiedy widzę, że to co wydawało się oczywistym rozwiązaniem – nie działa. Według mnie są dwa główne obszary działalności lidera, gdzie intuicja nie zawsze jestwystarczającym źródłem wiedzy albo raczej doświadczenia. Pierwszy to współpraca w zespole, rola lidera
i wszystko co wiąże się z miękkimi kompetencjami. Drugi to innowacje.
I to na nim chcę się teraz skupić. 

Kiedy spotkałem się z wyzwaniem polegającym na potrzebie znalezienia innowacyjnego produktu, zrobiłem to co podpowiedziała mi intuicja. Zebrałem zespół, zorganizowaliśmy serię burz mózgów, zastosowałem listę z kryteriami oceny i … zrozumiałem, że to nie wystarczy.

Drugi warsztat prowadzony w postaci burzy mózgów był dla zespołu trudny. Przecież wszystkie pomysły przedstawili już na pierwszym spotkaniu. Pojawiło się kilka ciekawych hybryd poprzednich pomysłów, ale ich ilość była niewspółmiernie mała do ilości z pierwszego spotkania. Trzecie spotkanie prowadzone w tej samej konwencji, to już była prawdziwa tortura dla każdego uczestnika. 

To był ten moment kiedy zrozumiałem, że brakuje mi wiedzy i doświadczenia w tym obszarze i najwyższa pora na naukę. Zacząłem czytać o design thinking, metodach pobudzania kreatywności, odkryłem bogatą w narzędzia
i spójną metodologię TRIZ. To był początek drogi, którą idę dzisiaj i która wydaje się nieskończenie długa ale jednocześnie bardzo inspirująca. 

Na początku zapraszałem również do współpracy coach-y i trenerów, którzy pomagali mi i moim zespołom zrozumieć podstawy, zacząć poprawnie używać narzędzi i finalnie tworzyć innowacje. 

Nie przestałem używać intuicji, bo to przecież niemożliwe, ale dzisiaj moja intuicja czerpie doświadczenia z tej wiedzy, którą zdobyłem przez ostatnie kilka lat. 

Obserwacja: Eksperyment to też źródło inspiracji

Kiedy planuję eksperyment / test w obszarze swoich kompetencji i wiedzy, zawsze staram się przewidzieć i oszacować możliwy rezultat.

Spotykam się z opinią, że to strata czasu i ograniczanie kreatywności – no przecież to jest test, eksperyment, więc nie wiadomo co będzie efektem. Trudno mi się z tym zgodzić jeżeli testowany obiekt lub zjawisko znajduje się w obszarze posiadanych kompetencji. 

Czas przeznaczony na analizowanie potencjalnych wariantów wyniku testu daje sporo korzyści. 

Po pierwsze, podczas analizy często dochodzę do wniosków, które wpływają na definicję  samego eksperymentu – zmieniam jego zakres, przebieg, warunki brzegowe itd. Jeszcze przed przystąpieniem do jego realizacji. 

Po drugie, szacując rezultat eksperymentu potrafię lepiej zrozumieć jego wynik. Jeżeli wynik jest zbieżny z jednym z planowanych scenariuszy, wiem dlaczego – przeanalizowałem to przed przystąpieniem do jego realizacji. Jeżeli otrzymany wynik nie jest zbieżny z żadnym przewidywanym rezultatem, to mam materiał do analizy: być może otrzymany wynik to brakujący scenariusz, którego nie wziąłem pod uwagę, a może przebieg eksperymentu był nieprawidłowy, co ma wpływ na wynik i test należy powtórzyć.

W obszarach mi nieznanych, eksperymentuję. Jeżeli nie potrafię przewidzieć rezultatu, nie robię tego, eksperymentuję.  Otrzymany wynik jest z reguły trudny do weryfikacji. Przeważnie jest on informacją wejściową do kolejnych eksperymentów, które już są dokładniej określone i analiza potencjalnych rezultatów jest możliwa.

Obserwacja: Innowacje produktowe profilowane potrzebą biznesową są trudne, ale nie niemożliwe. 

Skąd bierze się zapotrzebowanie w firmie na innowacje? 

Kiedy zaczynałem swoją przygodę z branżą motoryzacyjną nie zastanawiałem się nad tym. Co prawda wspólnie z kilkoma osobami wprowadziliśmy nowatorskie rozwiązania w obszarze procesów produkcyjnych, ale nikt o nie wcześniej nie prosił. Mieliśmy pomysł, otrzymaliśmy budżet na jego realizacje i wprowadzaliśmy pomysł w życie. Była satysfakcja, czasem premia, ale to nie były innowacje produktowe.
I nie były to innowacje „na żądanie”.

W przypadku innowacji produktowych ten proces jest odwrócony, dlatego często postrzegany jest jako trudny. 

Na czym polega trudność? 

Od mniej więcej 10 lat jestem bezpośrednio zaangażowany
i współodpowiedzialny za tworzenie strategii produktowej, która finalnie ma wpływ na portfolio produktowe w firmie. Pierwszym etapem jest analiza rynku, trendów oraz perspektyw sprzedaży, przygotowana przez działy Marketingu i Sprzedaży. Następny krok to szacowanie czasu i kosztu rozwoju wprowadzenia nowych produktów do produkcji seryjnej, realizowane przez dział R&D. Kolejny etap to zestawienie tych szacunków z budżetem oraz dostępnością zasobów w kilkuletniej perspektywie czasowej. Na końcu tej drogi powstaje lista projektów, którą realizuje dział R&D we współpracy z niezbędnymi działami (Jakość, Zakupy, Logistyka, Produkcja, itd).

I teraz zaczyna się trudność. 

Dział R&D zgodnie z zatwierdzoną przez zarząd strategią produktową realizuje zaplanowane projekty. W praktyce oznacza to, że zespół R&D musi znaleźć innowacyjne rozwiązania dla konkretnego segmentu rynku i konkretnej aplikacji. Na tym polega odwrócenie procesu, o którym pisałem wcześniej. Inżynierowie nie zaczynają od pomysłu, ale od aplikacji, dla której muszą znaleźć pomysły. Muszą to zrobić w określonym czasie, w założonym budżecie. 

W tego typu projektach z reguły innowacje spontaniczne nie są głównym motorem napędowym, no bo nie sposób zarządzać spontanicznością. Dlatego wprowadzam systematyczne podejście do generowania pomysłów. A w takim procesie bezcenne są metodologie takie jak design thinking, agile, TRIZ i wiele innych. Biorę udział w szkoleniach, eksperymentuję i buduję własną bazę narzędzi, które najlepiej sprawdzają się w moich zespołach.
To działa. Czasem lepiej, czasem gorzej, ale działa. Pamiętam jak pierwszy raz eksperymentowałem z zespołem użycie nowych narzędzi, innych niż tradycyjna burza mózgów. Obserwowałem siebie i innych kiedy znajdowaliśmy zupełnie nowe rozwiązania, tylko dlatego, że zastosowaliśmy narzędzia zmieniające perspektywę. Zmiana perspektywy to potężne wsparcie w poszukiwaniu inspiracji. Te same osoby, które po drugiej burzy mózgów nie były w stanie zaproponować nowego rozwiązania,
po zastosowaniu nowych metod generowały kolejne wspaniałe pomysły. 

W moim przypadku poleganie wyłącznie na intuicji nie zadziałało.
Nauka i wprowadzenie nowych narzędzi spowodowało przełom. Dlatego uważam, że ten proces pomimo faktu, że jest dużym wyzwaniem, może być również bardzo satysfakcjonujący i owocny. 

Dlaczego innowacje męczą zespół? Bo ten proces może być męczący zarówno dla szefów projektów jaki i dla zespołów inżynierów. Presja czasu
i oczekiwanie przełomowych innowacji nie idą w parze. Dlatego szukam nowych, świeżych metod, które mogą być inspiracją w poszukiwaniu nowych rozwiązań. Moim celem jest to, aby aby nikt w zespole nie czuł się tematem innowacji zmęczony, bo to przecież one są głównym celem. Wskaźnikiem sukcesu będzie sytuacja, kiedy hasło innowacja będzie wywoływało tylko pozytywne emocje i komentarze. 

Reasumując:

• Nie każdy kto zaczyna swoją przygodę z innowacjami, będzie czerpał z tego satysfakcję. Zatrudnienie osoby w nowej dla niej roli, wiąże się z ryzykiem. To jest czas próby, który może zakończyć się satysfakcją
  i spełnieniem, albo rozpoczęciem poszukiwania nowej roli. Mój wpływ
  – jako lidera – na efekt końcowy jest ograniczony.
• Każdy sposób rozumienia czym jest innowacja, który wspiera proces kreowania pomysłów jest dobry. Na każdy inny reaguję tak, aby nie blokował procesu twórczego. 
• Eksperymentuję tak często jak to możliwe, ale robię to inaczej
  w obszarach swoich kompetencji, a inaczej w obszarze niewiedzy. 
• Ufam swojej intuicji, ale czasem muszę ją „doładować” zewnętrzną wiedzą, szkoleniami, spotkaniami z coachami i trenerami
• Świadomie stosuję sprawdzone metodologie innowacyjne, które znakomicie wspierają proces poszukiwania nowych rozwiązań produktowych i procesowych. 
• Jedynym ograniczeniem w fazie generowania pomysłów jest moja wyobraźnia. Pozostałe zasoby są nieograniczone. 

---