„Potrzebujemy dobrych pomysłów” – mówiłem i słyszałem to tak wiele razy, że przeszedłem do porządku dziennego nad tym, co tak naprawdę znaczy to często powtarzane oczekiwanie? Równie często słyszę pytanie: „No dobra, mamy tu całkiem sporo różnych pomysłów, który z nich jest najlepszy?” No właśnie, który?
Pierwsze skojarzenie, które naprowadza mnie na odpowiedź – znajduję w… kuchni. Jest weekend, pytam domowników co chcieliby zjeść w sobotę na obiad. Standardowa odpowiedź „coś dobrego”. Zaraz potem dostaję od każdej osoby inną propozycję. Zaczyna się dyskusja, wzajemne przekonywanie do swojego pomysłu, ustępstwa, zmiana zdania i najczęściej zostaje wybrana jedna potrawa. Zdarza się, że jednej osobie ten wybór nie odpowiada i mówi „ja nie mam na to ochoty, zjem coś innego”.
Spójrzmy na tę sytuacje jak na proces, którego celem jest wybór dobrego dania.
Perspektywa czasu trwania każdego z etapów nie jest ważna. Istotą tego przykładu jest zauważenie sekwencji etapów, które po sobie następują. W rzeczywistości, w podanym przykładzie etapy często się przeplatają i łączą. Dla potrzeb tej analizy celowo je wyodrębniłem.
Etap 1. Na wspomnienie obiadu, większość z nas odczuwa lekki głód i zaczyna się zastanawiać na co ma ochotę. Ten etap nazwę roboczo uświadomioną, konkretną potrzebą.
Etap 2. Każdy zaczyna zadawać sobie pytania: czego dawno nie jadł a chętnie by zjadł, co jadł w ciągu ostatnich kilku dni? A może ma ochotę na spróbowanie jakiejś potrawy po raz pierwszy? Być może inspiracją jest przeglądany przed chwilą Instagram? Może też się zdarzyć, że osoba ma plan na spędzenie sobotniego popołudnia i głównie będzie jej zależało żeby było to coś z krótkim czasem przygotowania. Wiedząc, że zbliża się koniec miesiąca i sytuacja budżetowa jest napięta, ktoś może zaproponować potrawę, nazwijmy ją „smaczną i tanią”. Tę fazę nazwę etapem identyfikowania indywidualnych oczekiwań.
Etap 3. Pojawiają się różne propozycje i trzeba wybrać jedną z nich. Zaczyna się rozmowa mająca na celu wytłumaczenie swoich kryteriów wyboru potrawy. Biorąc pod uwagę, że przykład dotyczy sobotniego obiadu dla rodziny, która dobrze się zna, można się spodziewać dużej skłonności do kompromisu. Ale wyobraźmy sobie, że wybór dotyczy menu uroczystości weselnej i rozmawiają dwie rodziny, które mają bardzo różne kulinarne gusty. Taka dyskusja może być całkiem długa…Ten etap to ustalenie kryteriów wyboru dobrego dania.
Etap 4. To etap, w którym zapada ostateczna decyzja i wybór, co będzie podane na obiad w sobotę. Kryteria są już znane, wiadomo kto na co ma ochotę, klika kompromisów mamy już za sobą. Przeglądamy propozycje i wybieramy danie, które większość oceni jako dobre na sobotni obiad.
Podsumowując przeszliśmy 4 etapy:
- Opis potrzeby – w tym przypadku to potrzeba zjedzenia czegoś w sobotnie popołudnie,
- Identyfikacja indywidualnych oczekiwań – każdy miał możliwość przedstawienia swoich potrzeb, preferencji, oczekiwań,
- Ustalenie kryteriów wyboru – zdefiniowanie najważniejszych kryteriów które muszą być wzięte pod uwagę podczas wyboru dania
- Wybór – danie zostało wybrane.
Sytuacja opisana powyżej ma bardzo dużo wspólnych elementów z sytuacją poszukiwania „dobrych pomysłów”. Wymienione 4 etapy możemy zaimplementować do każdej sytuacji, w której istnieje potrzeba oceny wartościującej (value judgment) np.: dobry vs nie dobry pomysł, lub dobry vs lepszy pomysł.
Poniżej kilka przykładów, jak zastosowanie procesowego podejścia może pomóc w identyfikacji dobrych pomysłów.
Etap 1. Opis potrzeby / Propozycja wartości
Wyobraźmy sobie sytuację, w której na spotkaniu z zespołem przekazujemy taki komunikat: „Potrzebujemy więcej dobrych pomysłów”, po czym informujemy, że wrócimy za tydzień w celu wyboru najlepszego z nich. Taki komunikat uświadamia potrzebę pracy nad pomysłami, ale nie precyzuje motywacji, obszaru, celu poszukiwań.
Efektem tak sformułowanego zadania najprawdopodobniej będzie zbiór pomysłów, które będzie bardzo trudno ze sobą porównać i ocenić, ponieważ będą dotyczyły bardzo różnych obszarów działalności firmy. Alternatywnym efektem będzie brak pomysłów, ponieważ ich cel jest bardzo nieprecyzyjny.
Potrzeba poszukiwania nowych pomysłów powinna być bardziej konkretna. Komunikat można sformułować na przykład tak: „Poszukujemy pomysłów na produkt, który: będzie następcą produktu XYZ z naszego portfolio, będzie posiadał obecną funkcjonalność (warunek konieczny) oraz dodatkową funkcjonalność ABC która wynika z oczekiwań naszych Klientów, oraz możliwy do zrealizowania w obrębie znanych i stosowanych obecnie technologii w naszej grupie. Ponadto – planujemy uruchomić jego produkcję w perspektywie 3 najbliższych lat”.
Gdyby spróbować zestawić na jednej osi liczbowej oba zadania, to z lewej strony w okolicach „1” umieściłbym pierwsze, jako bardzo słabo uświadomioną i bardzo niekonkretną potrzebę, drugie zaś po prawej stronie – nad „10” – jako świadomą i bardzo konkretną potrzebę.
Przed przekazaniem zadania do realizacji, warto się zastanowić gdzie na tej osi znajduje się mój opis potrzeby. Jak dobrze ją rozumiem, czego oczekuję? Czy opisując potrzebę, używam określeń ogólnych czy konkretnych? Czy podkreśliłem główne cechy które przyszłe pomysły powinny zawierać? Czy podzieliłem je na krytyczne (must have) oraz te, na których mi zależy (nice to have), ale ich nieuwzględnienie nie będzie dyskwalifikujące podczas oceny pomysłów? Czy moje oczekiwania są spójne, czy też wzajemnie się wykluczają? I co bardzo ważne: jak inne osoby zaangażowane w projekt rozumieją ten opis. Każde słowo ma znaczenie. Dodatkowym wyzwaniem może być praca w międzynarodowym zespole, który – jak w moim przypadku – używa w oficjalnej komunikacji języka angielskiego. Pojedyncze słowa nie zawsze są rozumiane tak samo, dlatego ważne jest wspólne uzgodnienie opisu potrzeby.
Ważny komentarz dotyczący oczekiwań, które wzajemnie się wykluczają albo mówiąc inaczej są ze sobą sprzeczne. Jeżeli zespół uzna, że oba oczekiwanie są kluczowe dla końcowego sukcesu projektu, można je pozostawić w opisie, zaznaczając ich wzajemną relację. Jak mówi H.S. Altshuller, twórca metodologii TRIZ, wszystkie istotne patenty w historii świata rozwiązują jakąś sprzeczność. Jest to spore wyzwanie, które warto podjąć, a w którym zespół projektowy może wesprzeć matryca sprzeczności i 40 zasad TRIZ.
Widzę dużą zależność pomiędzy poziomem uświadomienia potrzeby na tym etapie oraz końcową oceną pomysłów. Brak konkretnych oczekiwań, prowadzi najczęściej do sytuacji, w której trudno mówić o dobrych pomysłach – bo nikt nie wie, co to tak naprawdę znaczy.
Potrzeby można też nazwać wartościami, które pomysły powinny dostarczyć do finalnego rozwiązania (z ang. value proposition). W artykule będę używał tych słów zamiennie. Od momentu określenia wartości, sformułowanie dobry pomysł nabiera konkretnego znaczenia. Teraz wszyscy wiedzą, co powinno być zawarte w pomyśle, aby był określony jako „dobry”.
Istnieje jeszcze jedno ryzyko związane z definicją dobrych pomysłów. Pojawia się najcześciej w projektach, które trwają kilka lat (np. 3-5). Potrzeby zdefiniowane na początku projektu mogą – i najczęściej – ewoluują. Jest to naturalne zjawisko. Wraz z postępami w projekcie, kontaktami z klientami, kolejnymi prototypami i wynikami testów, analizą rynku, zespół projektowy może zmodyfikować oczekiwania rezultatu trwającego projektu. Dlatego dobrą praktyką jest weryfikowanie propozycji wartości, które ma dostarczyć zespół, co najmniej przy przechodzeniu do kolejnych “kamieni milowych” / poziomów dojrzałości produktu. Konsekwencją tych zmian mogą być zmiany w zakresie trwania projektu lub kosztów niezbędnych do jego zakończenia.
Ten etap ze względu na swój charakter musi być zrealizowany jako pierwszy. To on definiuje zakres pozostałych etapów.
Etap 2. Identyfikacja indywidualnych oczekiwań
Użyję ponownie przykładu z potrzebą poszukiwania nowego produktu opisanego powyżej. Jeżeli zapytamy osoby z różnych działów o to, czego oczekują od nowego produktu, to najprawdopodobniej będą one bardzo zróżnicowane. Od wagi, kosztu, użytej technologii, niezawodności, innowacyjności, efektywności pakowania, skalowalności rozwiązania, na optymalnym łańcuchu dostaw i minimalizacji śladu węglowego kończąc. Ich różnorodność nie powinna nas zniechęcać, wręcz przeciwnie. Oczekiwania te mogą być dodatkową inspiracją dla zespołu projektowego.
Jeżeli na chwilę wyobrazimy sobie, że nie zapytaliśmy jednego z kluczowych działów o ich potrzeby, to możemy założyć, że:
- wybrany pomysł będzie potencjalnie „wybrakowany” ponieważ może nie zawierać kluczowej funkcjonalności, cechy,
- potencjalnie będą to jedne z pierwszych osób, które będą podważały wybór ostatecznego pomysłu jako „dobrego”.
Czy można zacząć od tego kroku? Jeżeli próbuję wyobrazić sobie jak odpowiedziałbym na pytanie o moje potrzeby, nie wiedząc czego mają dotyczyć, to jest to raczej trudne. Etap ten jest jednak dobrą okazją do sprecyzowania opisu potrzeby i przesunięcie jej na osi bliżej „10”-ki. Dlatego warto po tym etapie wrócić do poprzedniego i zweryfikować opis potrzeby.
Etap 3. Ustalenie kryteriów wyboru
Etap ustalania kryteriów to kolejny krok w definicji dobrego pomysłu. Tak jak w poprzednich etapach, nie można w nim zapomnieć o wpływie czasu na świadomość zespołu projektowego. Dlatego warto weryfikować kryteria w podobny sposób jak oczekiwania, np. podczas przechodzenia przez kolejne „kamienie milowe” w projekcie.
Dodatkowym wyzwaniem są ograniczenia wynikające z niemożliwości stosowania wszystkich kryteriów, na każdym etapie weryfikacji pomysłów. Bardzo często efektem pierwszych kreatywnych spotkań są pomysły cząstkowe (definiujące pojedynczą funkcję), nie w pełni zdefiniowane (proponują zastosowanie jakiegoś mechanizmu, ale nie definiują materiału lub odwrotnie) lub są skupione np. na procesie montażu nie wchodząc w szczegóły konstrukcyjne produktu. Kryteria wyboru powinny pomóc zespołowi projektowemu promować te, które wspierają kluczowe wartości zapisane w opisie potrzeby (value proposition) i eliminować pozostałe. Aby tak się stało, muszą być one odpowiednio zdefiniowane dla kolejnych pętli rozwojowych.
Dwa przykłady kryteriów, które w mojej ocenie nie powinny, a często pojawiają się na liście kryteriów wyboru pierwszych pomysłów.
Pierwszym jest koszt wytworzenia, drugim wykonalność produkcyjna. Biorąc pod uwagę, że na tym etapie pomysły są tylko częściowo zdefiniowane, cząstkowe, nie sposób wiarygodnie oszacować obu tych parametrów. Chcę podkreślić, że to są bardzo dobre kryteria, ale do zastosowania w późniejszej fazie projektu. W początkowej fazie proponuję użyć innych, np. potencjał patentowy (poziom innowacyjności z punktu widzenia konkretnej firmy i wiedzy technologicznej zespołu) albo wykonalność z punktu widzenia designu (czy zespół widzi potencjalne szanse na działanie pomysłu z konstrukcyjnego punktu widzenia).
Kryteria które koniecznie powinny znaleźć się na liście każdej oceny pomysłów bez względu na fazę projektu, to te z grupy krytycznych wartości (must have) oraz opcjonalnych (nice to have). Jeżeli odpowiedź na tak zadane pytanie wprost nie jest prosta, można sformułować je następująco: „Czy pomysł w jakikolwiek sposób przybliża mnie do wartości krytycznych lub opcjonalnych?” Jeżeli odpowiedź na to pytanie jest twierdząca, warto promować pomysł do następnego etapu.
Po zbudowaniu listy kryteriów warto zestawić je z indywidualnymi potrzebami, a następnie z opisem potrzeby i upewnić się, że wszystkie te trzy definicje są spójne i prowadzą zespół do wygenerowania i wyboru „dobrych pomysłów”.
Etap 4. Wybór
Zakładając, że poprzednie etapy zostały wykonane w sposób poprawny, wybór „dobrych pomysłów” powinien być relatywnie łatwy i nie powinien budzić kontrowersji wśród członków zespołu.
Tematem na osobny artykuł jest metoda wyboru pomysłów, sposób oceny (porównawcza, ilościowa/jakościowa), grupowania pomysłów przed głosowaniem, przygotowania zespołu do głosowania (kalibrowania). Te aspekty również mogą mieć wpływ na finalny wybór. Uważam jednak, że 80% wpływu na finalny wynik mają przedstawione 4 etapy wyboru dobrego pomysłu, podczas gdy metoda wyboru – pozostałe 20%.
Podsumowanie
Zastanawiam się, czy jest inny sposób, który pozwala odczarować tajemnicę wyboru „dobrego albo najlepszego” pomysłu…
Ten opisany powyżej wydaje się być bardzo transparentny i biorący pod uwagę interes wszystkich zainteresowanych. Wybierając wagi kryteriów, w sposób świadomy możemy „sterować” poziomem ryzyka, czasem realizacji, ilością nakładów, innowacyjnością wybieranych pomysłów.
W ten sposób nadajemy znaczenie „dobrym pomysłom” oraz unikamy ryzyka różnej interpretacji poprzez ich zespołowe zdefiniowanie.
Poniżej kilka wybranych kryteriów oceny pomysłów, które wypracowałem pracując z różnym zespołami” i wspierają proces wyboru wartościowych pomysłów.
- Spełnia główne potrzeby projektu (value proposition)
- Ma potencjał na mocny patent – im większy potencjał tym bardziej wartościowy pomysł.
- Ma pozytywny feedback od potencjalnych klientów – na przykład chcą go przetestować na swojej aplikacji, albo chcą by był częścią ich procesu rozwojowego, planu walidacyjnego. Jeżeli Klient mówi: „O tak, podoba mi się ale…” – to muszę się dobrze wsłuchać w to co mówi po słowie „ale”. To najprawdopodobniej moje kolejne wyzwanie,
- Mają akceptację – szeroko pojętego – zespołu projektowego
-
[…] Proces poszukiwania dobrego pomysłu nie jest tak łatwy, jak mogłoby się wydawać. Jeżeli dodamy jeszcze złożoność organizacyjną firmy, różne cele poszczególnych działów – to etap ten wydaje się dość skomplikowany. Opisałem go w artykule Recepta na dobry pomysł. […]
LikeLike
-
[…] W praktyce sprowadza się to najczęściej do wybrania najlepszego pomysłu (patrz artykuł “Recepta na doby pomysł“) na produkt, a następnie urzeczywistnieniu tej wizji poprzez przygotowanie niezbędnej […]
LikeLike
-
[…] Tak zdefiniowane poziomy nie są przypadkowe. Pierwszy poziom można uznać za ukończony w momencie, kiedy zespół wygenerował i wybrał pomysły do realizacji pierwszych prototypów (o tym jak wybrać dobry pomysł piszę w tym artykule Recepta na dobry pomysł) […]
LikeLike
R&D Coach 
Leave a comment