Pewnie każdy z nas spotkał się w swojej karierze z sytuacją, w której „dobry plan” zawiódł. Często w takich sytuacjach zbiera się grupa osób zaangażowana w takie przedsięwzięcie i zastanawia się nad tym, co trzeba poprawić, aby uniknąć podobnej sytuacji w przyszłości. 

W czołówce powodów nie osiągnięcia założonego celu, zawsze znajdziemy komunikację, a w zasadzie komunikację niewłaściwą, niewystarczającą, błędną, niedopasowaną itd. 

Pomijając element miękkich kompetencji, o którym należy pamiętać mówiąc o komunikacji, warto rozważyć zastosowanie szeroko znanego narzędzia, które zostało zaprojektowane z myślą o skutecznej komunikacji celów, a mianowicie SMART. 

Zacznę od rozwinięcia skrótu, który ma kilka wersji przynajmniej jeżeli chodzi o litery A i R. Skrót SMART definiuje jak powinien być zbudowany cel, jakie powinien zawierać elementy. A więc po kolei, cel powinien być:

S – Specyficzny

M – Mierzalny

A – Przy tej literze chcę się na chwilę zatrzymać. Najczęstsze rozwinięcie tej litery to Achievable, czyli osiągalny, możliwy do zrealizowania. Jestem zwolennikiem innego rozwinięcia: Ambitny lub Atrakcyjny. W moim rozumieniu Osiągalny i Realistyczny (następna litera) są ze sobą mocno spokrewnione. Jeżeli jakiś cel jest osiągalny dla osoby, która podejmuje się jego realizacji, to jest to również cel realny, realistyczny. Dodając do celu element rozwojowy, z pewnością czynimy go bardziej atrakcyjnym. 

R – tu można spotkać rozwinięcie jako Realistic lub Relevant. Tę literę rozwijam jako Realistyczny. Wersję rozwinięcia jako Istotny, Ważny (ang. relevant) zastępuję w tym przypadku poprzednią literą: Ambitny i Atrakcyjny. 

T – (ang. time bound) określony w czasie, Terminowy.

Zanim przejdę do przykładów zastosowania SMART’a w codziennej pracy, opiszę krótko każdy z elementów, z punktu widzenia jego roli, oraz konsekwencji związanych z jego pominięciem podczas definiowania celu.

Specyficzny

W każdej sytuacji, w której mówimy o celu, w pierwszej kolejności zastanawiamy się nad tym co jest jego istotą. A są nimi słowa które padają po „Moim celem jest…” albo „Twoim celem jest…” Wszystko co przeczytamy lub usłyszymy po tych słowach, powinno opisać cel/zadanie w sposób jednoznaczny, nie budzący wątpliwości, zrozumiały w ten sam sposób dla obu stron – Lidera i Członka Zespołu.

Mierzalny

Formułując cel, Lider ma jakieś wyobrażenie o tym, co chce chce otrzymać w momencie zrealizowania zadania. Kluczowym jest, aby to wyobrażenie przetłumaczyć na mierzalne, czyli fizyczne parametry, takie jak ilość, rozmiar, forma, kolor, format pliku, zawartość tabeli, ilość stron, zgodność ze standardem itd.- możliwości są praktycznie nieograniczone. Ważne jest to, aby obie strony, Lider i Członek Zespołu w ten sam sposób mierzyli efekt końcowy.

Ambitny / Atrakcyjny

Ambitność i Atrakcyjność dotyczą perspektywy Członka Zespołu, nie Lidera. To dla osoby realizującej cel, zadanie powinno takie właśnie być. Przede wszystkim atrakcyjne. Ambitne powinne być dla tych osób, które tego oczekują. Oba kryteria wymagają, aby obie strony dobrze znały swoje oczekiwania oraz motywacje. Nie ukrywam, że wypełnienie tego kryterium jest najtrudniejsze. Jest grupa zadań, która trzeba wykonać i nie mają one znamion zadań ambitnych lub atrakcyjnych. Aczkolwiek można się zastanowić nad adresatem zadania. Czasem to samo zadanie przydzielone innej osobie, może nabrać atrybutów ambitności i/lub atrakcyjności.

Realistyczny

Osoba zlecająca realizację celu musi mieć pewność, że osoba podejmująca się jego realizacji, ma do tego wszelkie potrzebne zasoby. Najważniejsze o co trzeba zadbać – to kompetencje, czas i fizyczne narzędzia, których będzie potrzebowała. Brak kompetencji w przypadku niektórych zadań można potraktować jako tę część, która dla Członka Zespołu może stanowić o jego atrakcyjności – sytuacja dotyczy tylko tych Członków Zespołu którzy są gotowi na takie wyzwanie i wyrażą na to zgodę. W takim przypadku obie strony muszą mieć tego pełną świadomość, ponieważ ryzyko niepowodzenia znacznie rośnie. Jeżeli chodzi o czas oraz niezbędne narzędzia, to ich brak należy traktować jako wskazówkę, że cel jest nierealistyczny i nie zostanie zrealizowany. 

Określony w czasie

Usłyszałem kiedyś, że „zadanie raz odłożone, później odkłada się samo”. Aby uniknąć takich sytuacji, każde zadanie musi mieć określony czas realizacji. W przypadku prostych, krótkich zadań, termin końcowy jest tym co należy ustalić. Warto w tym momencie przypomnieć pewną regułę. 

Wyobraźmy sobie, że termin końcowy został zdefiniowany jako drugi tydzień marca. Lider najprawdopodobniej myśli o początku tego tygodnia, Członek Zespołu o ostanim. Podobna sytuacja, kiedy termin odbioru zadania został ustalony na czwartek 14-go marca. Lider najprawdopodobniej chce zadanie odebrać rano, a Członek Zespołu przedstawić rezultat na koniec dnia. W przypadku krótkich terminów warto o tym pamiętać i ustalać go precyzyjnie. Pomoże to uniknąć niepotrzebnych nieporozumień i napięć. 

Jeżeli zadanie jest długie i/lub skomplikowane, warto zastanowić się nad okresowym przeglądem, tak, aby na bieżąco weryfikować, czy realizacja jest zgodna z ustaleniami. Jeżeli nie jest, to należy wrócić do definicji każdego z etapu SMART i zmodyfikować go tak, aby dać szanse Członkowi Zespołu na odniesienie końcowego sukcesu, a Liderowi na otrzymanie tego, czego oczekuje.

Spotykam się często z opinią, że ze względu na strukturę, konieczność definiowania każdego etapu, SMART może być używany tylko w przypadku długich i ważnych zadań. Absolutnie się z tym nie zgadzam. Uważam, że każdy i wszędzie może i powinien stosować te metodę. Jeden warunek: trzeba trochę poćwiczyć. Poniżej dwa przykłady, które mogą być inspiracją do pierwszych kroków ze SMART-em.

Kiedy zaczynałem, często rozpisywałem cele (w tym przypadku te dłuższe i trudniejsze, np. semestralne lub roczne) z podziałem na każdą literę osobno. W przypadku tych celów robię tak do dzisiaj. Zarówno jeżeli chodzi o moje cele, jak również o cele mojego zespołu.

Przykład definicji celu:

S: Wszystkie projekty typu NPI będą prowadzone zgodnie z założonymi celami jakościowymi, kosztowymi oraz terminowymi (QCD)

M: Każdy projekt będzie oceniany zgodnie z ustaloną strukturą KPI

A: Jeżeli będzie taka potrzeba, mam możliwość utworzenia dodatkowego KPI w celu weryfikacji obszaru, który moim zdaniem powinien być nadzorowany

R: Projekty są realizowane zgodnie z zatwierdzoną mapą drogową uwzględniającą dostępne zasoby

T: KPI są zaktualizowane w piątek (do końca dnia) drugiego tygodnia, każdego miesiąca.

Przejdźmy do zadań i celów, które zlecamy na co dzień. W tym przypadku również przechodzimy przez całą procedurę SMART ale formalizacja celu jest często uproszczona. Poniższy przykład zakłada, że Lider i Członek Zespołu pracują ze sobą od dłuższego czasu i znają nawzajem swoje kompetencje i oczekiwania. To krótka scenka, bazująca na prawdziwych rozmowach. L – oznacza Lidera, CZ – Członka Zespołu. Tak jak poprzednio kolorami zaznaczyłem każdy z elementów SMART’a:

Specyficzny

Mierzalny

Atrakcyjny

Realistyczny

Terminowy

L: Chcę, żebyś zrobił analizę wykonalności prototypu dla koncepcji, która powstała podczas spotkania TRIZ w ubiegłym tygodniu.

CZ: Której? Było ich kilka…

L: Nazwaliśmy ją „Magiczna dźwignia” – prześlę Ci linka do prezentacji, na jednym ze slajdów jest opis tego pomysłu. Robiłeś już podobne analizy w przeszłości, projekcie XYZ zrób tak samo. 

CZ: Na kiedy?

L: W czwartek na spotkanie tygodniowe?

CZ: Mogę nie zdążyć, ale przyniosę tyle ile będę miał.

L: Zależy mi głównie na propozycji kroków procesowych, z podziałem na te które możemy wykonać sami i te które musimy zlecić. Dokładny opis i rysunki mogą być zrobione później. Zdążysz?

CZ: Tak, przygotuję kroki procesowe i kilka pierwszych szkiców. 

Warto zwrócić uwagę, że proces definiowania celu to efekt rozmowy. Każdy z etapów SMART został doprecyzowany przez obie strony, a rozmowa trwała raptem 2-3 minuty. „A” nie wystąpiło w tym przykładzie. Można je relatywnie łatwo dodać, zlecając tę analizę komuś, kto jeszcze nigdy jej nie wykonywał. W takim przypadku rozmowa byłaby znacznie dłuższa i wymagałaby przekazania Członkowi Zespołu dodatkowych informacji. Uatrakcyjnić zadanie może też Członek Zespołu proponując np. że zaprezentuje  wyniki analizy w nowy, inny sposób, który gdzieś widział i chciałby wypróbować na tym przykładzie. 

Można sobie zadać pytanie: Komu bardziej powinno zależeć na stosowaniu SMART-a, Liderowi czy Członkowi Zespołu? Jeżeli pierwsza odpowiedz, która przyszła Ci do głowy to: Liderowi, to warto się na chwilę zatrzymać i zastanowić się nad tym, co daje używanie SMART-a:

• Lider otrzymuje na końcu realizacji zlecenia dokładnie to co określił.
• Członek Zespołu ma możliwość efektywnie pracować nad dostarczeniem jasno określonego celu.
• Zlecane zadania mają bardzo wysokie prawdopodobieństwo realizacji ponieważ na etapie zlecenia obie strony weryfikują dostępne zasoby.
• Poprzez dokładne określenie w jaki sposób i co będzie mierzone unikamy nieporozumień oraz emocjonalnych spotkań, na których obie strony są niezadowolone a ich relacja pogarsza się.
• Podobny efekt uzyskujemy poprzez ustalenie dokładnego terminu realizacji, który nikogo „nie zaskakuje”. 
• Pamiętając o elemencie atrakcyjności dajemy sobie szansę (jako Członkowie Zespołu) na pracę nad zadaniami, które nas interesują i dają nam szansę na rozwój osobisty. Jako Liderzy dajemy się poznać jako osoby, dla których rozwój innych jest również naszym celem, który realizujemy przy każdej nadarzającej się okazji. 

Jeżeli tak spojrzeć na korzyści, to zarówno Lider jak i Członek Zespołu są beneficjentami tego procesu. Dlatego ja używam SMART-a zarówno w relacjach ze swoimi przełożonymi jak i pracownikami Do czego mam nadzieję lektura tego artykułu, Was też zachęciła.