Portfolio projektów działu R&D jest systematycznie przeglądane i uzupełniane. Bodźcem do weryfikacji może być zakończony projekt, spotkanie z klientem, albo istotna zmiana sytuacji na rynku.

Portfolio to swego rodzaju mapa drogowa, która wskazuje które obszary rynku są lub będą w przyszłości miejscem generowania zysku firmy. Kto powinien być uczestnikiem procesu tworzenia portfolio, jaką ma rolę, co powinien dostarczyć? 

Opiszę krótko role, które wydają się być najważniejsze i zarazem niezbędne do stworzenia wartościowego portfolio. 

Rola strategiczna odpowiedzialna za definiowanie rodzajów innowacyjnych projektów których celem jest tworzenie nowych produktów w ofercie firm, tzw. projekty typu NPI (New Product Introduction). Podział ten jest krytyczny aby zachować transparentność zróżnicowania projektów ze względu na ich cel, oczekiwany poziom innowacyjności oraz rentowności, planowany czas trwania, poziom planowanych kosztów, jak również szanse powodzenia / możliwość porażki. Przykładowe nazwy stanowisk, które pełnią opisaną rolę:  Innovation Portfolio Manager, Innovation Strategy Lead, R&D Portfolio Architect, Head of Innovation Classification.

Kolejna strategiczna rola związana jest z tworzeniem celów rozwojowych dla wybranej aplikacji, produktu, segmentu rynku. Osoba pełniąca tę rolę, ściśle współpracuje lub jest częścią działu sprzedaży lub/i marketingu. Zna historię wybranej części oferty produktowej, głównych konkurentów, śledzi megatrendy, zmiany w strategii głównych Klientów. Ma własną wizję i kierunek rozwoju tego obszaru poparte zewnętrznymi i wewnętrznymi analizami. Rozumie techniczne i komercyjne aspekty aplikacji, krótko i długoterminowe potrzeby oraz plany powiązanych branż. Dysponuje stale aktualizowaną listą produktów, funkcjonalności, które chce wprowadzić do swojego obszaru w celu zwiększenia konkurencyjności, atrakcyjności, wysokości marży, odpowiedzi na pojawiające się nowe potrzeby rynku. W przeciwieństwie do poprzedniej roli, którą realizuje w firmie (zazwyczaj) jedna osoba, tę rolę z reguły pełni co najmniej kilka osób. Im bardziej rozbudowane portfolio produktowe firmy, tym więcej osób. Przykładowe nazwy stanowisk, które pełnią opisaną rolę: Product Development Leader, Segment Development Manager, Application Strategy Manager, Business Area Development Leader, Head of Application Strategy, Market Segment Manager.

Trzecia rola, to rola decyzyjna. Może to być jedna osoba lub grupa osób. Rola ta powinna być dobrze zorientowana w globalnej strategii firmy, jej wartościach oraz w jej sytuacji ekonomicznej. Jej główne zadanie to wybór projektów do portfolio produktowego, które następnie są realizowane przez dział R&D. W proces decyzyjny musi być zaangażowany zarząd firmy. Może to zrobić w sposób bezpośredni, samodzielnie wybierając projekty, lub też delegować to zadanie osobie lub grupie osób, z jednoczesnym przekazaniem oczekiwań, o których napiszę za chwilę. Przykładowe nazwy grup, które pełnią opisaną rolę: Innovation Steering Committee, Product Portfolio Board, Strategic Project Selection Board, Portfolio Governance Team, Executive Portfolio Committee, lub stanowisk pojedynczych osób: Chief Innovation Officer (CInO), Head of Product Portfolio Strategy, VP of Strategic Innovation, Portfolio Strategy Director.

Znamy już głównych uczestników tego procesu. Zastanówmy się, jak w praktyce współpracują ze sobą? Jakich informacji potrzebują od siebie i co się dzieje kiedy ich nie otrzymują? Dla potrzeb tego artykułu poszczególne role będę nazywał: Innovation Portfolio Manager (IPM), Head of Application Strategy (HAS) oraz Innovation Steering Committee (ISC).

KROK 1 – kryteria podziału projektów

Warunkiem koniecznym stworzenia portfolio jest zdefiniowanie rodzajów projektów oraz wszystkich konsekwencji z tym związanych. Podział (model), z którego często korzystam, dzieli projekty innowacyjne na 4 grupy korzystając z 2 kryteriów: rynku/klientów/aplikacji oraz technologii. W efekcie otrzymujemy projekty typu: przyrostowego, architektonicznego, radykalnego i przełomowego.

Poniżej przedstawiłem każdą z pięciu wymienionych wcześniej cech projektów w taki sposób aby pokazać różnicę pomiędzy rodzajami projektów. Kolory odpowiadają rodzajowi projektu innowacyjnego (przyrostowy, radykalny, architektoniczny i przełomowy).

Stworzenie czytelnego podziału oraz wartościowych kryteriów oceny jest ważnym zadaniem IPM. Równie istotne jest przedstawienie tego podziału wszystkim uczestnikom procesu tworzenia portfolio projektowego, jak również wszystkim członkom zespołów projektowych. Kluczowe jest takie samo rozumienie różnic pomiędzy grupami projektów – zarówno wśród członków zarządu jak i inżynierów czy liderów projektów. Proces edukacji jest procesem ciągłym i powinien być częścią szkoleń wstępnych dla pracowników (on-boarding). 

KROK 2 – uporządkowana lista propozycji projektów

Zadaniem każdego HAS jest ciągłe aktualizowanie listy potencjalnych projektów, które z perspektywy zarządzanej części portfolio produktów powinny zostać zrealizowane. Projekty te powinny być przydzielone do grup projektowych zdefiniowanych przez IPM. 

Wspomniane uporządkowanie oprócz wspomnianej identyfikacji (typ projektu), powinno posiadać również parametr ważności i pilności (a przynajmniej jeden z nich). Tak zbudowana lista lub matryca jest niezbędna dla prac ISC. 

KROK 3 – aktualizacja portfolio produktów

Aby ISC mógł skutecznie wypełniać swoją rolę, musi otrzymać od zarządu firmy jasne wytyczne dotyczące strategicznych kierunków rozwoju firmy. Zaliczam do nich: 

• Określenie poziomu ryzyka finansowego jakie firma chce podejmować w związku z prowadzonymi projektami, czyli procentowy podział budżetu przeznaczonego na innowacje z uwzględnieniem rodzajów projektów innowacyjnych (przyrostowe, architektoniczne, radykalne, przełomowe)
• Wskazanie obszarów rynku, w których firma chce wzmocnić, utrzymać lub wycofać swoją obecność, czyli określenie procentowe ilości projektów (lub procent budżetu) związanych z optymalizacją istniejącego portfolio produktów w stosunku do poszukiwania rozwiązań na nowych nieznanych rynkach, w obszarze nowych aplikacji (z punktu widzenia danej firmy)

Zarząd może podać więcej wytycznych, pamiętając jednak o tym, że nie mogą one się wzajemnie wykluczać. Przykładem takich wytycznych może być na przykład oczekiwanie zaprojektowania produktu dla nowej aplikacji, w nowym dla firmy segmencie rynku w czasie, który jest potrzebny dla innowacji przyrostowej. 

Poniżej opisuję kilka przykładów sytuacji, w których wymienione role nie istnieją w organizacji lub nie spełniają opisanej funkcji.

Przykład 1.

W firmie nie istnieje jednoznaczna identyfikacja kategorii projektów i konsekwencji z tego wynikających.

Brak kategorii projektów innowacyjnych jest widoczny na każdym spotkaniu dotyczącym innowacji. Nie ma znaczenia na jakim poziomie w hierarchii firmy taka rozmowa ma miejsce. Każda z uczestniczących w spotkaniu osób, wypowiadając się na temat tego samego projektu ma subiektywne wyobrażenie o oczekiwanym poziomie innowacyjności, rentowności, kosztów, czasie trwania, czy też prawdopodobieństwie sukcesu. Projekt nie został przydzielony do kategorii (ponieważ kategorie nie istnieją), z której jasno wynikają wspomniane cechy projektu, co często prowadzi do oportunistycznych oczekiwań: sprzedaż wymaga szybkiej dostępności produktu w portfolio, zarząd pełnego sukcesu z wykorzystaniem minimalnego budżetu, jakość pełnej walidacji i dopasowania do wymagań klientów, R&D czasu i środków, które nie są spójne z oczekiwaniami wcześniej wymienionych interesariuszy. Taka atmosfera nie sprzyja szybkiemu porozumieniu. Za każdym razem proces „docierania” oczekiwań i możliwości ich realizacji zaczyna się od początku. Wypracowany kompromis często nie wytrzymuje próby czasu, i to, co zostało zatwierdzone na początkowym etapie, jest kwestionowane przez różne strony na każdym etapie realizacji projektu (wraz z upływem czasu oportunistyczne cele zmieniają się). Stanowi to duże wyzwanie dla zespołów projektowych, które w takich warunkach nie bardzo wiedzą kiedy zakończony projekt będzie uznany za sukces, a kiedy za porażkę. 

Przykład 2.

Head of Application Strategy nie dysponuje listą najbardziej potrzebnych produktów, funkcjonalności, które należy wprowadzić w pierwszej kolejności w obszarze aplikacji, którym zarządza.

Wyobraźmy sobie sytuację, w której dział R&D kończy jeden lub kilka projektów i już niebawem uwolni zasoby dla kolejnych. W takiej sytuacji Innovation Steering Committee zwraca się do Head-ów of Application Strategy o propozycje projektów które powinny być realizowane. A oni ich nie mają… 

Trudno wyobrazić sobie sytuację, w której pracownicy działu R&D nie będą pracować nad kolejnym projektem, więc rusza proces poszukiwania „kandydatów”. Czasu jest mało, więc większość osób pytanych o to, co powinno być tematem kolejnego projektu, odpowiada kierując się ponownie (no bo dlaczego nie) oportunizmem, potrzebą chwili, wnioskami z ostatniego spotkania z klientem, doświadczeniem z poprzedniego projektu, własnymi ambicjami, itd. 

Przypomnijmy kluczowe elementy roli Head of Application Strategy „Zna historię wybranej części oferty produktowej, głównych konkurentów, śledzi megatrendy, zmiany w strategii głównych Klientów. Ma własną wizję i kierunek rozwoju tego obszaru poparte zewnętrznymi i wewnętrznymi analizami. Rozumie (…) krótko i długoterminowe potrzeby oraz plany powiązanych branż.(…)”

Kiedy zderzymy to z oportunistycznym wyborem kolejnego projektu, pozbawionego wszystkich wymienionych walorów, to można dojść do wniosku, że projekt ten już od samego początku – z perspektywy całej organizacji –  ma nikłe szanse na sukces.

Przykład 3.

Innovation Steering Committee nie otrzymał od zarządu czytelnych kryteriów oceny lub otrzymał kryteria, które wzajemnie się wykluczają.

Wracając do poprzedniego przykładu, załóżmy że Innovation Steering Committee otrzymał listę potencjalnych projektów do realizacji. W przypadku braku przekazania kryteriów oceny przez zarząd, wybierze według swojej najlepszej wiedzy te projekty, które uważa za najbardziej uzasadnione. Scenariusze są dwa: albo przyjęte kryteria pokryją się z oczekiwaniami zarządu, albo nie. W drugim przypadku projekt nie ma szans na sukces, co gorsza – może być torpedowany podczas realizacji przez sam zarząd.

W sytuacji, w której zarząd przekaże sprzeczne ze sobą kryteria, sytuacja jest jeszcze gorsza, ponieważ Innovation Strategy Committee nie ma szans na wybór projektu zgodnie z oczekiwaniami zarządu. Po wyborze projektu, zarząd zawsze będzie mógł argumentować, że wybór był nieprawidłowy. 

Zakładam, że taka sytuacji nie może wystąpić intencjonalnie. Nie leży ona w interesie zarządu. Może jednak mieć miejsce, kiedy zarząd nie dysponuje wiedzą na temat charakteru projektów innowacyjnych i ich specyfiki. I tak wracamy do pierwszego przykładu, mówiącego o identyfikacji kategorii projektów. 

Podsumowując:

1. Portfolio R&D jako mapa drogowa – jest systematycznie aktualizowane i wskazuje przyszłe źródła zysków firmy. Kluczowe jest jego powiązanie z oczekiwaniami sprzedaży, marketingu i strategii zarządu.
2. Trzy główne role w procesie:
   • Innovation Portfolio Manager (IPM) – definiuje kategorie projektów i kryteria oceny (innowacyjność, rentowność, czas, koszty, ryzyko).
   • Head of Application Strategy (HAS) – wyznacza kierunki rozwoju produktów/aplikacji, tworzy uporządkowaną listę propozycji projektów.
   • Innovation Steering Committee (ISC) – wybiera projekty do realizacji zgodnie ze strategią firmy i wytycznymi zarządu.
3. Kluczowe etapy procesu:

Krok 1: zdefiniowanie typów projektów (przyrostowe, architektoniczne, radykalne, przełomowe).

Krok 2: uporządkowana lista propozycji projektów z wagą ważności/pilności.

Krok 3: aktualizacja portfolio zgodnie z kryteriami i ryzykiem zaakceptowanym przez zarząd.

4. Ryzyka organizacyjne – brak jednoznacznej klasyfikacji projektów, brak listy priorytetów od HAS, brak jasnych wytycznych od zarządu lub ich wewnętrzna sprzeczność prowadzą do oportunizmu i chaotycznych decyzji.
5. Wniosek – tylko spójne role, jasno określone kryteria i ciągła komunikacja między R&D, sprzedażą, marketingiem i zarządem pozwalają, aby dział R&D dostarczał projekty na czas i zgodnie z oczekiwaniami biznesu.