Często dylemat, przed którym stajemy w momencie podjęcia decyzji o rozpoczęciu nowego projektu:

1. zmodyfikuję coś, co znam
2. wymyślę produkt od nowa

Tuż za nimi pojawiają się następne:

• który z nich będzie unikalny, a w konsekwencji pozwoli na uzyskanie wyższej marży (perspektywa ceny)
• czy zainteresowanie rynku nowym produktem pokryje poniesione wydatki (perspektywa niezbędnych inwestycji)
• jak trudno/łatwo będzie go „podrobić” (perspektywa technologii, ale również „siły” zabezpieczeń patentowych oraz optymalizacji kosztowej)
• …

W jaki sposób rozpocząć aktywności projektowe tak, aby od samego początku nakierowane były na rozwiązania spełniające powyższe kryteria?

Z pomocą przychodzi koncepcja idealnego rozwiązania.

Tak jak w przypadku większości narzędzi wspierających kreatywność, również w tym przypadku wszystko zaczyna się od przyjętej perspektywy.

Zanim przejdę do konkretnego przykładu, opiszę krótko metodę.

Głównym założeniem Koncepcji Idealnego Rozwiązania jest punkt startowy rozpoczęcia projektu. Metoda zakłada, dwie możliwości:

• znajdujemy istniejące rozwiązanie, które jest najbliższe poszukiwanemu rozwiązaniu, celem projektu jest zoptymalizowanie tego rozwiązania poprzez eliminację wad oraz dodanie pożądanych funkcjonalności, lub
• definiujemy cechy idealnego rozwiązania – listę cech możemy roboczo nazwać specyfikacją idealnego rozwiązania, celem projektu jest wymyślenie nowego rozwiązania, które spełnia specyfikację. 

Oba punkty są umieszczone na poniższym rysunku:

Finalne rozwiązanie znajduje się gdzieś pomiędzy tymi punktami.

Doświadczenia firm, które stosują tę metodę (również moje) pokazują, że w zależności od tego, z którego miejsca rozpoczniemy prace projektowe, finalne rozwiązanie będzie mniej lub bardziej oddalone od idealnego. Tak jak schematycznie przedstawia poniższy rysunek, rozwiązanie B będzie bliższe idealnemu niż rozwiązanie A, a to z kolei zapewnia wyższy poziom innowacyjności i realizacji większej ilości potrzeb Klienta.

(Jak?) Dlaczego to działa?

Bez względu na punkt startowy (A lub B), podczas prac projektowych zespoły będą mierzyć się z sytuacjami w których będą dokonywały wyborów. Różnica polega na tym, że:

• optymalizując istniejące rozwiązanie, wyzwaniem jest to, że wszystkie funkcje, kształt, interfejsy już istnieją –  w tym przypadku kompromis (albo poszukiwana równowaga) będzie wiązał się z ograniczeniami jakie wynikają z tego co już istnieje, będzie polegał na wyborze tych funkcjonalności, na które obecny design pozwoli, więc niekoniecznie te które planowaliśmy implementować.  
• Wymyślając nowe rozwiązania, ograniczeniem będzie „tylko” kreatywność zespołu, dostępne technologie i te ograniczenia, które bedą wspólne dla obu – szeroko rozumiane zasoby.

Nie oznacza to jednak, że koncepcja idealnego rozwiązania nie potrzebuje istniejących rozwiązań. Mogą być one inspiracją dla zespołów projektowych oraz potwierdzonym przez klientów źródłem wiedzy o tym, co nie działa tak jak planowano albo jakich oczekiwań nie spełnia. 

Przykład.

Do firmy w której pracowałem, zgłosił się Klient z pytaniem, czy możemy zaproponować rozwiązanie dla jednego z nowych produktów w jego portfolio. Wyzwaniem było spełnienie nietypowych dla naszych produktów wymagań technicznych, ale przede wszystkim krótki termin do uruchomienia produkcji seryjnej. To właśnie presja czasu sprawiła, że nikt nawet nie pomyślał o rozpoczęcia projektu z punktu B… Z perspektywy czasu nie potrafię jednoznacznie odpowiedzieć, czy w tamtych okolicznościach zdążylibyśmy zakończyć projekt na czas, zaczynając od tego punktu, czyli zmierzając do idealnego rozwiązania. Jedno wiem na pewno. Projekt finalnie zakończył się sukcesem. Klient otrzymał rozwiązanie na czas. Jednak szybko okazało się, że rozwiązanie wymaga kolejnych modyfikacji.

W przypadku nowych technologii i ich zastosowań do nowych aplikacji, najważniejsze nad czym skupiają się działy konstrukcyjne w całym procesie rozwoju to działający produkt. Jego koszt wytworzenia na wczesnych etapach jest drugorzędny. Produkt musi działać. Kiedy jednak wyprodukowane ilości zmieniają się z setek w tysiące, a następnie w miliony, natychmiast pojawia się presja kosztowa. 

Tak było i w tym przypadku. Perspektywy wzrostu sprzedaży i wynikająca z niego presja kosztowa, wymusiły powrót do prac projektowych. I znowu stanęliśmy przed wyborem: zacząć od punktu A, czy B…?

Dlaczego w relatywnie niedługim okresie (około 2-3 lat) stanęliśmy przed tym samym dylematem? Czy gdybyśmy za pierwszym razem rozpoczęli prace z drugiej strony krzywej opisanej powyżej, to sytuacja nie powtórzyłaby się? 

Dziś jestem pewien, że nie powtórzyłaby się. Już po kilku miesiącach pracy nad pierwszym rozwiązaniem zauważyliśmy, że:

• oferowany przez nas produkt jest przewymiarowany w niektórych aspektach, więc wymagał optymalizacji kosztowych,
• a w niektórych nie spełnia oczekiwań, co spowodowało konieczność dodania kolejnych funkcjonalności. Dla zespołu projektowego była to nowa aplikacja dla tego typu produktu, z innymi warunkami pracy, innym sposobem testowania oraz specyficznymi kryteriami oceny. W efekcie, wszystkie „przewymiarowania” – związane z podwyższonym kosztem – pozostały. Do nich zostały dodane kolejne niezbędne funkcjonalności, które również podniosły koszt wytworzenia. Dodatkowo, łącząc istniejące i nowe funkcje oraz cechy okazało się, że nie zawsze chcą ze sobą „współpracować”, co w efekcie spowodowało dodatkowe wyzwania. Tak jak wspomniałem wcześniej, działające rozwiazanie zostało dostarczone do klienta na czas. Jednak decyzja o modyfikacji, optymalizacji dla potrzeb nowej aplikacji istniejącego rozwiązania, w dłuższej perspektywie czasu sukcesem już nie była. Dlatego ponownie stanąłem z zespołem przed wyzwaniem, które było swego rodzaju „deja vu”.

Przeczytam kiedyś, że wykonując te same czynności, w ten sam sposób, trudno oczekiwać różnych rezultatów… więc tym razem zaczęliśmy od punktu B.

Jak zacząć?

Definicja idealnego rozwiązania.

Kiedy pracuję z zespołem projektowym, który nie definiował idealnego rozwiązania wcześniej często zaczynam od prostego ćwiczenia, które pozwala zrozumieć istotę tego procesu oraz „wejść” w tryb otwartego i kreatywnego myślenia.

Ćwiczenie.

Do przeprowadzenia ćwiczenia potrzebny jest flip chart i długopis.

Ćwiczenie rozpoczyna pytanie: “To jest długopis. Jakie funkcje możecie mu dodać, żeby ze zwykłego długopisu stał się idealnym długopisem?”

W pierwszej kolejności pojawiają się najczęściej funkcje, które uczestnicy spotkania już wcześniej widzieli w innych długopisach (to zupełnie naturalne). Wszystkie propozycje zapisuję na flipchart-cie. Kilka przykładów najczęstszych odpowiedzi:

• wybór kilku kolorów jakim można pisać
• atrament, który można gumować
• wbudowany wskaźnik laserowy
• Itp.

Po zapisaniu tych kilku  przykładów, zwykle następuje przerwa i uczestnicy spotkania spoglądają na siebie z pytającym spojrzeniem: no co by tu jeszcze zaproponować? To ważny moment tego ćwiczenia. Jako moderator zadaję pytania, które mają na celu otwarcie nowych perspektyw:

• Kto używa albo może używać długopisu? Jaka funkcjonalność przychodzi Wam do głowy jako myślicie o tych osobach?
• W jakich okolicznościach używamy długopisu, a w jakich moglibyśmy go użyć, gdyby miał … no właśnie co?

Po tego typu pytaniach zespół nie widzi już długopisu w moje ręce. Ludzie nIe starają sobie przypomnieć jakie typy długopisów widzieli. Teraz uruchamiają wyobraźnię i zaczynają kreatywny proces twórczy. Padają kolejne propozycje, które są inspiracją do nowych pomysłów. 

Moja rola to zachęcanie do otwierania kolejnych perspektyw. Rolą zespołu jest wymyślanie potrzeb i sposobów ich realizacji. 

Część pomysłów jest z kategorii „science fiction”. To ważne pomysły. Spotkanie ma charakter burzy mózgów więc ich nie oceniamy. Ważną rolą pomysłów określanych często jako „nierealistyczne”, „niewykonalne”, „przesadzone” jest zachęcenie zespołu do opuszczenia „naturalnych” i „codziennych” kryteriów oceny, ograniczeń, sposobów myślenia. Są one również inspiracją do kolejnych pomysłów, które często trafiają do kategorii pomysłów oryginalnych, unikalnych, ciekawych i co ważne – wykonalnych. 

Na zakończenie tego ćwiczenia wspólnie czytam od początku do końca kompletną listę pomysłów. Zwracam uwagę na ich charakter oraz czas pojawienia się. Od oczywistych, poprzez niewykonalne do oryginalnych, nieszablonowych, prekursorskich. Ta refleksja jest cenna i można się do niej odwołać, kiedy zespół pracuje nad rzeczywistym wyzwaniem.

Po takim ćwiczeniu i krótkiej przerwie, można rozpocząć pracę nad definicją idealnego rozwiązania w rzeczywistym projekcie. Rola moderatora jest taka sama jak w opisanym ćwiczeniu. Zespół jest już otwarty i gotowy na proponowanie nieoczywistych potrzeb i rozwiązań. Zaproszenie na spotkanie poszerzonego zespołu projektowego o osoby z innych działów, z pewnością pomoże otworzyć więcej ważnych perspektyw, a w konsekwencji zdefiniować produkt / proces bliższy idealnemu rozwiązaniu. 

Wynik tego spotkania to praktycznie gotowa specyfikacja idealnego rozwiązania. Teraz można przejść do:

• generowania pomysłów, więcej informacji w artykule „Skąd się biorą pomysły” oraz „Recepta na dobry pomysł” 
• budowania hipotez i ich potwierdzania , więcej informacji w artykule “Trójkąt weryfikacji hipotez”
• szybkiego prototypowania, więcej informacji w artykule “Radość z twórczego procesu. Odkryj satysfakcję z budowy prototypów”