Micromanagement. Chyba każdy o nim słyszał i prawie każdy mówi: mnie to nie dotyczy – jestem ponad to. Czasem się zastanawiam co ja mówię.

Jak ja go rozumiem. Czy micromanagement polega tylko na próbie zarządzania zadaniami swoich pracowników bez względu na ich skalę? Czy może polega na ingerowaniu w decyzje, które pracownik powinien podjąć samodzielnie? A może to ciągłe sprawdzanie czy zespół jest właściwie obciążony zadaniami i czy przypadkiem ktoś się „nie nudzi”? 

To moja definicja mikrozarządzania. 

Kiedy zastanawiam się nad tym jak szerzej opisać to zjawisko i co je wywołuje, to przychodzi mi na myśl stan emocjonalny przełożonego, polegający na nieustającej obawie czy zespół jest w pełni zmotywowany, zaangażowany i czy potrafi samodzielnie wykonać zadania, które otrzymał. 

Zastanawiam się nad tym jak do tego dochodzi? Co sprawia, że ta obawa pojawia się i zostaje ze mną na dłużej? Myślę, że głównym powodem jest zaobserwowana różnica pomiędzy tym co słyszę i tym co obserwuję. Rozdźwięk. 

Jednocześnie mam świadomość, że to, co odbieram jako rozdźwięk, nie musi i najczęściej nie wynika z braku zaangażowania. Może być skutkiem braku doświadczenia, moich niejasnych oczekiwań albo po prostu innej niż moja oceny ryzyka. Problem w tym, że jako przełożony muszę zdecydować, czy pozwolić tej różnicy się ujawnić, czy wcześniej zareagować.

Jeżeli inżynier mówi, że zależy mu na tym żeby jego efekt pracy był jak najlepszy i chce czuć satysfakcję z tego co robi, jednocześnie widzę, że nie przeprowadził podstawowej analizy ryzyka, nie zdefiniował warunków brzegowych, nie wykonał obliczeń w celu wyznaczenia kryterium testu, który planuje zrealizować. 

Jeżeli szef projektu mówi o swoim zaangażowaniu w prowadzony projekt, a w tym samym czasie harmonogram projektu jest oderwany od rzeczywistych postępów w projekcie i nie jest świadom tego, że jego projekt zmierza w kierunku znacznego opóźnienia. 

Ten rozdźwięk powoduje, że znacznie skracam dystans i robię to, czego nie planowałem wcześniej – angażuję się w zadania, w które nie planowałem.

I to jest mój micromanagement. 

Mam świadomość tego, że najlepiej uczymy się na własnych błędach. Każde uniknięcie  błędu pracownika poprzez moje zaangażowanie w jego rozwiązanie najprawdopodobniej spowoduje powtórzenie się tej sytuacji. 

Gdzie jest granica? 

Kiedy powinienem pozwolić na to, żeby pracownik zrozumiał swój błąd wiedząc, że będzie to miało negatywne konsekwencje dla projektu – a kiedy świadomie temu zapobiec?

Jak identyfikować się z porażkami zespołu projektowego wiedząc, że można temu było zapobiec? Czy lepiej stosować tak rozumiany micromanagement, czy może pozwolić na uczenie się na własnych błędach, zakładając że jest to najlepsza droga do uniknięcia ich w przyszłości? 

A jeżeli refleksja się nie pojawi i sytuacja się powtórzy? 

Które z tych podejść w długookresowej perspektywie jest korzystne dla rozwoju pracowników i szeroko rozumianego interesu firmy? 

Czy oba interesy są w tym przypadku wspólne?

Kolejne lata pracy z różnymi zespołami projektowymi, podejmowane próby stosowania jednego i drugiego podejścia nie przybliżyły mnie do odpowiedzi. 

Dzisiaj częściej niż kiedyś stosuję coachingowe podejście. Zanim przejdę w tryb mikro zarządzania, dzielę się swoimi spostrzeżeniami i obawami pytając jednocześnie czy ta osoba potrzebuje mojego wsparcia. Czasem zadaję też na spotkaniach projektowych pytania kwestionujące, które powinny zachęcać do refleksji przed podjęciem decyzji.

Czy to działa? 

Na to pytanie najlepiej mogą odpowiedzieć osoby współpracujące ze mną.